本篇文章給大家談?wù)別rp藍圖設(shè)計，以及erp藍圖設(shè)計應(yīng)該做什么對應(yīng)的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔，本文目錄一覽：，1、，ERP怎么樣才會做好？，2、，實施ERP項目的前期工作有哪些，3、，全面預(yù)算-藍圖設(shè)計，4、，ERP項目管理包括哪幾個階段?，總結(jié)來說，不懂技術(shù)并不限制做ERP的項目經(jīng)理，您可以評估一下其它的能力，可以的話，建議您去嘗試一下！

本篇文章給大家談?wù)別rp藍圖設(shè)計，以及erp藍圖設(shè)計應(yīng)該做什么對應(yīng)的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。

本文目錄一覽：

• 1、ERP怎么樣才會做好？
• 2、實施ERP項目的前期工作有哪些
• 3、全面預(yù)算-藍圖設(shè)計（干貨分享）
• 4、ERP項目管理包括哪幾個階段?
• 5、如何做好企業(yè)的ERP項目？
• 6、ERP項目藍圖設(shè)計是什么

ERP怎么樣才會做好？

對于ERP的實施，我感覺管理在這方面更重要。單從管理出身和技術(shù)出身對比，管理出身的人做ERP的項目經(jīng)理更適合。分析如下：

一、ERP是以管理為中心的一套系統(tǒng)：我們公司應(yīng)用的是SAP系統(tǒng)，至少從SAP的系統(tǒng)來說，技術(shù)上并不存在什么問題。不可否認，其它ERP軟件通常在技術(shù)實現(xiàn)這方面會差點。但ERP確實是以管理為中心的一套系統(tǒng)。實施成功與否，管理程度在這方面占據(jù)了很大的成分。

二、ERP是以實施為主，不是開發(fā)為主：我們都知道ERP是成品軟件，我們應(yīng)用的就是成本軟件的實施，而不是開發(fā)(像SAP公司這樣的人才會研究開發(fā))。換句話說，主要是如何應(yīng)用ERP系統(tǒng)為我們服務(wù)，而不是我們要一個什么樣的ERP系統(tǒng)給我們服務(wù)。以實施為主，那對技術(shù)要求就不是很高(這里所說的技術(shù)不包括系統(tǒng)設(shè)計能力)

根據(jù)您提的問題，給點個人對ERP實施的建議：

1.實施ERP，首先要管理上定位(需高管大力支持)。確定管理模式才是關(guān)鍵。具體的實施工作是由外部顧問負責的。管理模式的確定和藍圖設(shè)計(主要由顧問設(shè)計能力決定)是成功的關(guān)鍵。

2.一點技術(shù)都不懂，那就不去懂也罷，一知半解可能更不利，關(guān)鍵是如何控制好技術(shù)人員。這里所說的控制，不是讓他們發(fā)展技術(shù)特長去搞開發(fā)實施，而是讓他們更好的理解ERP，共完完成藍圖的設(shè)計。是要發(fā)展他們的設(shè)計能力而非程序開發(fā)的那些特長(這些工作通常是后續(xù)階段才涉及的)。這點很重要。

3.我認為企業(yè)信息化的過程，也是不斷完善標準化的過程。這在ERP實施里就是數(shù)據(jù)清理的過程。雖然每到ERP實施都會說數(shù)據(jù)的重要性，但實施上幾乎所有的項目都對這方面投入不夠。首先要制定標準，然后按標準清理數(shù)據(jù)。這項工作對于管理人員更適合完成(很多人理解這是技術(shù)人員的事)。對于數(shù)據(jù)的問題，這里不多說，是個大話題。建議有這方面的專家能參與。

4.再說下人才的培養(yǎng)。管理技術(shù)人員還有一點，就是學會ERP的技能，為后續(xù)的支持工作做準備。不要以為自己的技術(shù)多強，大部分以前做開發(fā)/網(wǎng)絡(luò)等的技術(shù)人員對于ERP系統(tǒng)來說都是小學生。讓他們虛心多學些知識吧！

總結(jié)來說，不懂技術(shù)并不限制做ERP的項目經(jīng)理。您可以評估一下其它的能力(如：溝通)，可以的話，建議您去嘗試一下！

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實施ERP項目的前期工作有哪些

第一公司成立以董事長組織的會議確定ERP項目推進小組，分配明確小組成員的職責，定制ERP推進計劃時間表和ERP項目推進小組的架構(gòu)圖。

第二配合實施顧問對倉庫等相關(guān)部門進行調(diào)研，確定物料編碼規(guī)則，然后對物料進行分類編碼（物料編碼在系統(tǒng)中是唯一不能重復(fù)的一般8--9位即可）。

第三指導(dǎo)公司相關(guān)部門錄入物料到系統(tǒng)，同時與工程那邊確定BOM結(jié)構(gòu)。做BOM結(jié)構(gòu)。

第四對公司所有部門進行流程梳理，確定適合各個部門的流程。

第五出各個部門的流程圖第六輸入幾款現(xiàn)做產(chǎn)品的BOM，對各個部門進行手把手操作，每過一個部門讓這個部門出SOP作業(yè)指導(dǎo)書。最后就是財務(wù)的應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)了。大致就是這些準備了。

全面預(yù)算-藍圖設(shè)計（干貨分享）

摘要：全面預(yù)算管理是企業(yè)重要的管控手段和工具，在當前企業(yè)要求越來超前，管理越來越精細化和價值化之下，結(jié)合云計算、中臺技術(shù)、智能化新技術(shù)應(yīng)用，更好更快更標準化的設(shè)計藍圖方案。

本藍圖設(shè)計方法論目標一是解決藍圖方案標準化，制定藍圖方案的業(yè)務(wù)框架、預(yù)算解決思路和方案制定原則流程；二是應(yīng)用此框架和流程設(shè)計項目未來業(yè)務(wù)需求解決思路，進一步規(guī)劃和明確業(yè)務(wù)范圍，促進雙方目標和思路一致，確保未來詳細方案設(shè)計方向和思路的正確性。三是規(guī)范項目實施的標準化工作，由于客戶的管理需求不同和實施人員不同最終制定的藍圖設(shè)計方案是有差異的，但是設(shè)計方法、框架和內(nèi)容是一致的。希望新人拿到此手冊后能夠知道如何設(shè)計藍圖方案。

縱觀我們公司提供的業(yè)務(wù)服務(wù)和產(chǎn)品來看，我們非專注提供IT（信息化或數(shù)字化）規(guī)劃服務(wù)商，但從項目實踐看，我們在為客戶提供管理會計及其數(shù)字化服務(wù)的同時，輸出相匹配的聚焦我們專業(yè)服務(wù)信息化解決方案，我們的方案和藍圖主要專注于管理會計或全面預(yù)算管理的業(yè)務(wù)。從結(jié)構(gòu)和內(nèi)容及思路設(shè)計方面都是強調(diào)我們專業(yè)咨詢能力，服務(wù)和落地客戶的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和管理智能化需要。

本文所編寫的藍圖設(shè)計方法論與IT規(guī)劃方法論區(qū)別。相同之處是遵循傳統(tǒng)的IT規(guī)劃方法和過程，不同之處是我們公司的藍圖設(shè)計方法論更加聚焦在業(yè)務(wù)方案的設(shè)計和更加關(guān)注對藍圖設(shè)計的指引。

本方案適用說明：

? 本方案提供的是標準藍圖框架及內(nèi)容和制作流程，目的之一是統(tǒng)一預(yù)算業(yè)務(wù)咨詢設(shè)計思路和更精確的定義客戶項目目標和范圍；二是同客戶領(lǐng)導(dǎo)層說明未來方案解決思路，預(yù)防業(yè)務(wù)思路和方向走偏。因此，不論項目大小，建議各項目都要設(shè)計藍圖方案。

? 根據(jù)客戶要求和招標合同說明，藍圖設(shè)計可以適度簡化，框架內(nèi)容遵循本方案。

? 公司小項目（金額在50萬內(nèi)）或財務(wù)預(yù)算項目，不建議應(yīng)用此方案。

1. 藍圖價值和定位

1.1 藍圖的目標和意義

1.1.1 藍圖方案定義

藍圖方案是以項目目標為中心，從業(yè)務(wù)管理視角，結(jié)合行業(yè)經(jīng)驗和信息化產(chǎn)品功能實現(xiàn)，滿足客戶全面預(yù)算方面的基礎(chǔ)需求和關(guān)鍵需求，涵蓋業(yè)務(wù)管理思路和框架、全面預(yù)算管理框架和業(yè)務(wù)邏輯、信息化產(chǎn)品應(yīng)用架構(gòu)和數(shù)據(jù)集成，體現(xiàn)業(yè)務(wù)管理解決思路和方向，旨在解決客戶業(yè)務(wù)管理問題的產(chǎn)品應(yīng)用解決方案。

1.1.2 目標和價值

對內(nèi)目標和價值： 根據(jù)項目目標、前期調(diào)研訪談、資料解讀和業(yè)務(wù)理解，讓項目團隊成員深入理解客戶的基礎(chǔ)需求和關(guān)鍵需求，理清客戶業(yè)務(wù)痛點和管理痛點，集思廣益，共同討論制定我們解決客戶需求和痛點的思路、策略和應(yīng)用框架，從而明確團隊共同的工作方向和未來的輸出成果。

對外目標和價值：體現(xiàn)我們對客戶需求和項目目標的解決思路和策略，一是提供向客戶匯報的基礎(chǔ)資料，讓高層理解我們設(shè)計思路和建設(shè)路線及時間安排，提出相關(guān)指導(dǎo)性建議。二是展示我們團隊的專業(yè)性，增強客戶對我們團隊的信任，進一步約定雙方配合與分工。三是將客戶需求高層想法和項目團隊解決思路達成共識。

1.2 藍圖定位

戰(zhàn)略指引：明確項目目標，說明項目實現(xiàn)的全面預(yù)算管理體系環(huán)節(jié)和內(nèi)容，輸出全面預(yù)算項目解決思路，向團隊成員提供項目實現(xiàn)目標的指引。

分析診斷：通過現(xiàn)狀分析和藍圖設(shè)計，找出項目問題或差異，輸出優(yōu)化建議和思路。

功能指引：理解客戶面臨的核心業(yè)務(wù)問題和管理痛點，結(jié)合行業(yè)實現(xiàn)經(jīng)驗，明確界定全面預(yù)算（目標、計劃、編制、控制、分析、考核）實現(xiàn)的功能定位，清晰切分全面預(yù)算系統(tǒng)和周邊系統(tǒng)功能實現(xiàn)和數(shù)據(jù)關(guān)系。

業(yè)務(wù)指引：業(yè)務(wù)需求和管理需求來自業(yè)務(wù)，解決思路應(yīng)服務(wù)業(yè)務(wù)應(yīng)用、忠于業(yè)務(wù)和管理，提供全面預(yù)算業(yè)務(wù)解決方案，并與項目目標前后呼應(yīng)、高度一致。

數(shù)據(jù)指引：明確輸出預(yù)算系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)（財務(wù)類系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、HR系統(tǒng)、費控系統(tǒng)、共享系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、BI系統(tǒng)等）關(guān)系和邏輯，為后續(xù)的系統(tǒng)接口開發(fā)和集成提供指引。

2. 藍圖設(shè)計原則

2.1. 聚焦業(yè)務(wù)原則

所謂聚焦業(yè)務(wù)，一是鎖定項目實施業(yè)務(wù)，二是關(guān)注客戶行業(yè)特性。

首先，根據(jù)項目招標文件或者售前資料和售前人員，了解客戶情況，客戶所屬行業(yè)、集團客戶還是單一企業(yè)，詳細了解項目實施業(yè)務(wù)范圍（如管理會計、全面預(yù)算、數(shù)據(jù)中臺、其他），清楚知道所涉及的業(yè)務(wù)內(nèi)容（目標、計劃、編制、控制、分析、考核），如是否有目標設(shè)定與分解，編制的粗細顆粒度，控制環(huán)節(jié)的客戶要求，分析是面向預(yù)算應(yīng)用還是面向經(jīng)營管理分析，考核關(guān)注點等。

其次，依據(jù)客戶所屬行業(yè)及其特性，理解全面預(yù)算管理的行業(yè)特點和痛點，然后對比本項目情況，聚焦客戶需要解決的問題。

最后，在藍圖設(shè)計時，一是根據(jù)項目所涉及客戶企業(yè)性質(zhì)和項目目標，盡可能的輸出完整的全面預(yù)算業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，來解答本項目預(yù)算業(yè)務(wù)框架，二是根據(jù)業(yè)務(wù)需求輸出專業(yè)的解決思路和行業(yè)特性，并清晰的體現(xiàn)集團預(yù)算解決框架和單一企業(yè)解決框架 。

2.2. 借鑒行業(yè)原則

為了更好更快更準確的設(shè)計藍圖方案，藍圖設(shè)計可以行業(yè)經(jīng)驗和已有行業(yè)藍圖方案。在知曉客戶所屬行業(yè)情況之下，努力找出本行業(yè)的預(yù)算藍圖設(shè)計方案、本行業(yè)項目匯報方案、本行業(yè)售前建議方案，理解和篩選所借鑒方案相同點，引用至本項目藍圖設(shè)計，提高藍圖設(shè)計的專業(yè)性。

2.3. 落地實現(xiàn)原則

藍圖設(shè)計以客戶實際業(yè)務(wù)需求為核心，結(jié)合我們公司的實施能力和行業(yè)經(jīng)驗來設(shè)計藍圖方案，輸出的方案能夠應(yīng)用公司數(shù)字化產(chǎn)品（全面預(yù)算管理系統(tǒng)），很好的滿足客戶的業(yè)務(wù)應(yīng)用和管理需求。藍圖設(shè)計中涉及的管理問題或很難實現(xiàn)的業(yè)務(wù)需求，根據(jù)實際情況可以有適度表達，不建議過度說明，可以忽略。

2.4. 提升高度原則

藍圖方案要體現(xiàn)一定的理論高度，增強方案的專業(yè)性，提升項目團隊的價值。藍圖設(shè)計一是要具備高度嚴謹?shù)倪壿嫞菢I(yè)務(wù)及管理需求描述準確抓住重點，三是反應(yīng)高層關(guān)注內(nèi)容及其解決思路，四是注意業(yè)務(wù)方案部分內(nèi)容詳略得當。

2.5. 增強可讀原則

藍圖方案適合客戶中高層人員閱讀，能夠正確理解我們設(shè)計思路，不引起歧義。能夠適合客戶關(guān)鍵用戶閱讀，可以明白方案內(nèi)容，不存在理解上差異。盡量減少我們項目上和技術(shù)專用語言，盡可能的使用客戶方語言表達。

2.6. 理解管控模式原則

了解客戶是否是集團型企業(yè)還是單一企業(yè)，理解客戶的管控模式，哪些產(chǎn)業(yè)或板塊是戰(zhàn)略管控、經(jīng)營管控和財務(wù)管控，有利于掌控全面預(yù)算管理在產(chǎn)業(yè)層或下屬企業(yè)實施的深度和細度；有利于掌控同一層級產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)單元應(yīng)用細度；有利用我們更好的理解客戶的實際管理需求和業(yè)務(wù)需求。

2.7. 抓緊目標原則

藍圖方案一定要圍繞項目目標和客戶高層關(guān)注點來設(shè)計。一是藍圖方案決定項目實現(xiàn)的方向和思路，面向客戶關(guān)注需要解決的問題，而非軟件的功能。二是客戶在評審藍圖方案時必定會關(guān)注到當初提到的業(yè)務(wù)需求和目標。

2.8. 融合集成原則

項目實施中一定存在數(shù)據(jù)集成工作，方案一定要有“三度”，立意有高度，表現(xiàn)有細度，范圍要適度。

現(xiàn)在客戶系統(tǒng)應(yīng)用情況多樣化，有部署云端，有部署當?shù)胤?wù)器，核算系統(tǒng)、ERP、資金管理系統(tǒng)、HR系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、BI系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、自有開發(fā)系統(tǒng)并存。全面預(yù)算管理系統(tǒng)是面向管理決策類的系統(tǒng)應(yīng)用，在實施中必然和周邊系統(tǒng)發(fā)生數(shù)據(jù)交互。首先，要理清哪些數(shù)據(jù)存在交互（范圍適度），分別對應(yīng)什么系統(tǒng)。其次，預(yù)算同各應(yīng)用系統(tǒng)的功能定位和實現(xiàn)界面要劃分清楚（說明細度）。最后，表達和向客戶說明時，要站點客戶角度有全局的觀念，仔細耐心的說明各系統(tǒng)間的集成范圍和各自實現(xiàn)內(nèi)容。

3. 藍圖設(shè)計框架和內(nèi)容

3.1. 藍圖設(shè)計框架

通常全面預(yù)算管理項目藍圖設(shè)計包含：現(xiàn)狀分析與診斷，業(yè)務(wù)應(yīng)用藍圖（全面預(yù)算管理體系及其業(yè)務(wù)邏輯）、產(chǎn)品應(yīng)用藍圖、數(shù)據(jù)集成藍圖。

如果客戶是集團企業(yè)，并多元化經(jīng)營，可以按照實際情況（如客戶的看法）和我們對客戶了解把控，分為：現(xiàn)狀分析與診斷、集團層藍圖、A產(chǎn)業(yè)藍圖、B產(chǎn)業(yè)藍圖…、產(chǎn)品應(yīng)用藍圖、數(shù)據(jù)集成藍圖。

藍圖框架項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)實際情況和經(jīng)驗設(shè)計，但是框架內(nèi)容一定要全面。尤其關(guān)于全面預(yù)算管理體系中所涉及的目標、計劃、編制、控制、分析、考核，這些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，要據(jù)實有度設(shè)計。

3.2. 藍圖設(shè)計內(nèi)容

藍圖設(shè)計的主要任務(wù)是基于現(xiàn)狀分析的成果，依據(jù)指導(dǎo)原則，梳理資料、分析現(xiàn)狀和成果、討論并提出必要的業(yè)務(wù)改進或者業(yè)務(wù)重整的建議，設(shè)計客戶未來的預(yù)業(yè)務(wù)應(yīng)用藍圖、產(chǎn)品應(yīng)用藍圖、數(shù)據(jù)集成藍圖。藍圖設(shè)計主要工作成果是藍圖設(shè)計報告。報告中主要包含以下基本內(nèi)容：

● 項目進度回顧：匯報項目進展情況及現(xiàn)在所處階段

● 現(xiàn)狀分析總結(jié)：總結(jié)性的列出前期調(diào)研分析報告中問題

● 業(yè)務(wù)改進建議及優(yōu)化思路：主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)應(yīng)用詳細描述及解決思路

● 未來的應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)：包括應(yīng)用系統(tǒng)的功能分布、主要應(yīng)用系統(tǒng)描述

● 未來數(shù)據(jù)集成架構(gòu)：未來應(yīng)用系統(tǒng)間數(shù)據(jù)集成與整合架構(gòu)等

對全面預(yù)算管理系統(tǒng)項目而言，業(yè)務(wù)改進建議及優(yōu)化思路部分是很重要的內(nèi)容。

4. 藍圖設(shè)計流程

4.1. 調(diào)研訪談

4.1.1 現(xiàn)狀調(diào)研訪談準備工作：

1) 了解客戶所處行業(yè)與分工：不同行業(yè)有很多自身特性和專業(yè)術(shù)語，比如能源化工企業(yè)有鹽化工(含焦炭、電石、氯堿、聚氯乙烯生產(chǎn)及加工)等，煤化工(含焦炭、煤焦油、煤炭氣化、合成氨、聯(lián)醇、煤制油、煤制烯烴)等之分。從我們公司來看，煤化工產(chǎn)業(yè)，煤炭和化工是產(chǎn)業(yè)的兩端，煤炭和化工預(yù)算管理主要難點在煤礦定額和化工配比及其產(chǎn)業(yè)鏈平衡。

2) 調(diào)研問卷與提綱準備：

? 調(diào)研問卷的設(shè)計要結(jié)合行業(yè)與產(chǎn)業(yè)特性進行修正，而不是每次只有一個通用問卷。明知該問題在這類企業(yè)不存在仍花做調(diào)研，不但浪費時間且容易引起客戶對顧問能力懷疑甚至是反感。

? 問題準備應(yīng)該涵蓋從客戶未來業(yè)務(wù)需求和管理定位到預(yù)算管理流程的及其編制、控制、分析考核具體細節(jié)，比如未來公司各業(yè)務(wù)板塊的市場定位與份額規(guī)劃等，因為對于不同的業(yè)務(wù)板塊，在公司未來發(fā)展中比重不同，而公司藍圖方案設(shè)計時應(yīng)該是首先滿足主力業(yè)務(wù)板塊的系統(tǒng)應(yīng)用，然后考慮非核心業(yè)務(wù)的實現(xiàn)。

? 考慮按照業(yè)務(wù)流程來設(shè)計問卷，而不是按功能模塊來設(shè)計問卷，因為我們公司是按業(yè)務(wù)管理來設(shè)計方案，而不是按產(chǎn)品功能設(shè)計方案。

3) 調(diào)研的時間與人員安排：

? 調(diào)研人員應(yīng)該是分層次進行，至少涵蓋公司高層、中層管理者、關(guān)鍵崗位用戶以及最終用戶。為調(diào)研保證效果，應(yīng)該按層次不同分別安排場次，讓各參加者都能暢談想法。

? 在資源和時間允許前提下，調(diào)研應(yīng)該串行進行，各工作小組都能一起來參與調(diào)研，確保調(diào)研分析階段能掌握所有情況。調(diào)研提綱與時間地點安排提前發(fā)給用戶并預(yù)留出準備時間。

? 顧問個人經(jīng)驗積累是對調(diào)研效果也很關(guān)鍵，同樣的問題用不同的角度或方式交流，會得到不同效果或結(jié)論。所以在調(diào)研前盡可能的內(nèi)部先進行溝通和交流，互相補缺，有備而戰(zhàn)。

4.1.2 現(xiàn)狀調(diào)研與需求分析的進行：

1) 結(jié)合公司特性，確定調(diào)研的主線索。按照主線從目標到計劃，從計劃到預(yù)算，從預(yù)算到控制，從控制到分析，從分析到考核。這樣不會遺漏關(guān)鍵點，而且能梳理出完整的全流程和各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵問題。

2) 應(yīng)該輔助以相應(yīng)的工具或文檔做好調(diào)研分析過程記錄。最好是集成性的，每個顧問和用戶交流時，都依此為做更新，而且保持版本的唯一性。這樣能確保記錄的清晰完整，而且各部門或用戶反饋對同樣問題有不同描述時可以及時發(fā)現(xiàn)并溝通一致。

3) 調(diào)研與分析過程中，不要對未來可能的系統(tǒng)解決做過多探討和分析。未來如何處理一定是綜合分析基礎(chǔ)上，各模塊討論一直達成的。另外現(xiàn)狀調(diào)研與分析過程中就同用戶交流系統(tǒng)，容易讓用戶在信息不對稱情況下使用戶產(chǎn)生懼怕或抵觸或者是過高期望的心里，不利于項目進行。

4.1.3 調(diào)研與分析結(jié)果的匯總：

1) 項目經(jīng)理要注意收集和跟蹤調(diào)研與分析中反饋的關(guān)鍵問題點。確保不被遺漏而且在方案設(shè)計時能全盤考慮。

2) 調(diào)研與分析的結(jié)果要發(fā)給用戶（公司高層、中層管理、關(guān)鍵用戶等）進行正式確認。不僅是確認過程，更重要是可以借此補充遺漏的信息。

3) 每次調(diào)研分析結(jié)果記錄文檔的內(nèi)容更新，要組織一起學習和審閱，確保內(nèi)部所有顧問都能清晰明確。

在所有顧問對調(diào)研結(jié)果一致認可的情況下再開始項目藍圖設(shè)計。

4.2. 現(xiàn)狀分析與診斷

根據(jù)調(diào)研訪談匯總成果，對比行業(yè)先進經(jīng)驗和行業(yè)標準做法，評估預(yù)算管理現(xiàn)狀并找出問題，提出改進或優(yōu)化建議思路。

對比分析相同行業(yè)或者相同業(yè)務(wù)管理方面全面預(yù)算最佳實踐（行業(yè)實踐案例分析），提出相關(guān)預(yù)算業(yè)務(wù)流程或管理改進建議。

4.3. 藍圖設(shè)計思路形成

依據(jù)調(diào)研分析報告，分別就業(yè)務(wù)管理各環(huán)節(jié)（經(jīng)營目標、計劃管理、預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算分析、預(yù)算考核）提出初步設(shè)計思路。并和客戶負責預(yù)算的關(guān)鍵用戶就初步思路進行溝通和思想交換，形成一致的藍圖設(shè)計思路。可以根據(jù)實際情況就藍圖思路多次同客戶關(guān)鍵人員溝通。

4.4. 藍圖方案設(shè)計

藍圖方案主要包括：現(xiàn)狀分析總結(jié)、業(yè)務(wù)改進建議及優(yōu)化思路、未來的應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)、未來數(shù)據(jù)集成架構(gòu)。核心內(nèi)容是業(yè)務(wù)改進建議及優(yōu)化思路。依據(jù)藍圖設(shè)計思路，按客戶實際情況，分別就集團、產(chǎn)業(yè)、業(yè)務(wù)單元層級進行描述。

4.5. 藍圖方案確認

通常情況下藍圖完成之后，藍圖的討論匯報更加重要和關(guān)鍵，可能會涉及到項目回款事宜。根據(jù)項目實情，項目經(jīng)理同客戶積極確認討論時間安排和藍圖匯報時間安排。

5. 藍圖設(shè)計方案確定的幾次關(guān)鍵

5.1. 同客戶方預(yù)算負責人溝通和匯報

5.2. 同客戶方項目負責人溝通和匯報

5.3. 藍圖方案正式評審匯報

6. 藍圖設(shè)計所需資料/信息準備

6.1. 理解客戶需求和項目目標

首先，應(yīng)該從售前人員和銷售人員那里了解客戶高中層對項目目標期望，尤其關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)或重要領(lǐng)導(dǎo)對此項目認識和理解（戰(zhàn)略想法、講話稿、匯報資料）

其次，仔細閱讀客戶招標文件中業(yè)務(wù)需求有關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃方面的需求描述，理解其范圍和目的；

最后，通過調(diào)研訪談深入了解戰(zhàn)略規(guī)劃全面需求。

6.2. 理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

從客戶網(wǎng)站、收集資料、領(lǐng)導(dǎo)調(diào)研等各方案了客戶的公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

6.3. 企業(yè)存在的關(guān)鍵問題和現(xiàn)狀情況

6.4. 所屬同行業(yè)藍圖設(shè)計案例

6.5. 藍圖討論和溝通的關(guān)鍵人

6.6. 藍圖設(shè)計中突出的關(guān)鍵要素和環(huán)節(jié)

7. 藍圖方案實例

7.1. 客戶基本情況

7.2. 項目功能需求

7.2.1. 戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)需求

A集團戰(zhàn)略規(guī)劃管理內(nèi)容包括不限于：戰(zhàn)略目標制定及解碼、戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評估及滾動規(guī)劃。具體功能需求包括不僅限于：

7.2.2. 經(jīng)營目標及計劃

A集團經(jīng)營目標及計劃管理內(nèi)容包括不限于：制定年度經(jīng)營目標，年度經(jīng)營計劃編制、分解、評審、下達；根據(jù)實際執(zhí)行情況進行季度的平衡、分解、評審、下達；月度計劃編制、評審、下達。具體的功能需求包括不僅限于：

7.2.3. 全面預(yù)算

A集團集團全面預(yù)算管理內(nèi)容包括預(yù)算基礎(chǔ)假設(shè)、預(yù)算目標審核平衡、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整、滾動預(yù)測、預(yù)算分析以及預(yù)算考核。具體功能需求包括不僅限于：

7.2.4. 集成要求

1) 全面預(yù)算管理系統(tǒng)應(yīng)體現(xiàn)對周邊系統(tǒng)集成要求

本系統(tǒng)實施商負責全面預(yù)算管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)集成，主要解決應(yīng)用系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通、信息交換、流程協(xié)作問題，包括界面集成、數(shù)據(jù)集成、流程集成和調(diào)用集成。集成商應(yīng)確認核心模塊、外圍子系統(tǒng)間的集成范圍，出具集成標準、數(shù)據(jù)標準、文檔標準、接口標準，達到生產(chǎn)數(shù)據(jù)、經(jīng)營數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)充分共享、互聯(lián)互通的目的。

2) 全面預(yù)算管理系統(tǒng)與與其它系統(tǒng)集成時，本系統(tǒng)實施商應(yīng)按照集成商制定的統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準和集成標準執(zhí)行。

7.2.5. 系統(tǒng)間集成清單

按照總集成商制定集成標準，負責集成接口的開發(fā)、集成測試、聯(lián)調(diào)。包括不限于以下集成清單：

7.3. 現(xiàn)狀分析結(jié)論

7.4. 業(yè)務(wù)管理藍圖

從項目目標和關(guān)鍵需求，結(jié)合調(diào)研分析梳理整體業(yè)務(wù)管理藍圖

7.5. 藍圖設(shè)計-業(yè)務(wù)邏輯和業(yè)務(wù)管理解決思路

7.5.1. A集團-戰(zhàn)略管理藍圖設(shè)計（部分）

本項目之戰(zhàn)略管理定位：本項目是信息化系統(tǒng)實施項目，所以定位將A集團戰(zhàn)略規(guī)劃目標的相關(guān)信息納入計劃預(yù)算系統(tǒng)，作為將來年度預(yù)算目標體系參照和約束的依據(jù)。解決戰(zhàn)略目標制定模擬分解至年度目標，年度上報/平衡、評價分析。

7.5.2. A集團-人工成本藍圖設(shè)計（部分）

人工成本預(yù)算管理流程：人工總量預(yù)測--上報--平衡--下達--執(zhí)行

人工成本總量測算模型-數(shù)據(jù)、輸入、輸出、分解

人工成本測算模型二：輸入行業(yè)三年歷史數(shù)據(jù)，算人工成本占營業(yè)收入比，估計建議值

7.6. A集團-采購業(yè)務(wù)預(yù)算流程

7.7. A集團-投資總體框架

7.8. A集團-重點工作藍圖設(shè)計

7.9. A集團-能源集團業(yè)務(wù)框架

7.10. A集團-能源集團-平衡關(guān)系總圖

7.11. A集團-能源集團-焦炭產(chǎn)供銷平衡關(guān)系梳理

7.12. A集團-能源集團-用水平衡關(guān)系梳理

7.13. A集團-系統(tǒng)應(yīng)用藍圖

A集團計劃預(yù)算管理信息化規(guī)劃藍圖：以經(jīng)營決策為導(dǎo)向，業(yè)務(wù)模型為主線，公司產(chǎn)品平臺為中心，構(gòu)建A數(shù)據(jù)化預(yù)算管理體系

7.14. A集團-數(shù)據(jù)集成藍圖

系統(tǒng)集成：通過數(shù)據(jù)接口，打通預(yù)算管理系統(tǒng)和周邊系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通道

外圍系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通過A集團接口平臺流轉(zhuǎn)到全面預(yù)算管理系統(tǒng)，全面預(yù)算管理系統(tǒng)對數(shù)據(jù)的處理采用映射/檢查和構(gòu)建中間數(shù)據(jù)倉庫，在系統(tǒng)間實現(xiàn)相關(guān)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通。

對接的系統(tǒng)包括SAP-ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、營銷平臺等14個業(yè)務(wù)、財務(wù)系統(tǒng)。

通過標準接口規(guī)范和多重數(shù)據(jù)安全機制，以實現(xiàn)A集團計劃預(yù)算相關(guān)數(shù)據(jù)無縫自動流轉(zhuǎn)、充分共享。

ERP項目管理包括哪幾個階段?

ERP（Enterprise Resources Planning,企業(yè)資源計劃）是1990年4月12日erp藍圖設(shè)計，Gartner Group 公司發(fā)表了以《ERPerp藍圖設(shè)計：下一代MRPⅡ的遠景設(shè)想》為題，第一次提出的。ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）是當今世界企業(yè)經(jīng)營與管理技術(shù)進步的代表。對企業(yè)來說，應(yīng)用ERP的價值就在于通過系統(tǒng)的計劃和控制等功能，結(jié)合企業(yè)的流程優(yōu)化，有效地配制各項資源，以加快對市場的響應(yīng)，降低成本，提高效率和效益，從而提升企業(yè)的競爭力。它是一種企業(yè)內(nèi)部所有業(yè)務(wù)部門之間、以及企業(yè)內(nèi)外合作伙伴之間交換和分享信息的系統(tǒng)。作為大型企業(yè)管理系統(tǒng)，它的復(fù)雜性決定了ERP實施過程中充滿了風險（軟、硬、咨詢、人員投入）。目前國內(nèi)外主流的ERP產(chǎn)品供應(yīng)商通過項目實踐提出了自己的實施方法論。在這些實施方法論中，雖然各有不同，但是不難發(fā)現(xiàn)它們都是按照項目管理的要求指導(dǎo)ERP實施，同時體現(xiàn)出ERP實施過程中的質(zhì)量控制。因此，ERP實施應(yīng)該遵循項目管理的要求，可以分為五個階段：\x0d\x0a\x0d\x0a 1、實施準備：該階段達成目標包括：明確甲方（客戶方）乙方（ERP實施方）雙方的項目經(jīng)理人員，組建雙方實施小組；雙方項目組成員清楚和理解項目實施的目標和方法；雙方項目組共同擬定一份項目實施主計劃，規(guī)劃出整個項目的實施進程；公司高層信息化建設(shè)知識和ERP理念的培訓(xùn)；召開項目啟動大會。雙方確認成果有：項目組織/通訊錄、項目實施主計劃/資源需求計劃、系統(tǒng)環(huán)境部署建議、工作任務(wù)書、項目章程、項目預(yù)算計劃、質(zhì)量保證計劃、項目實施標準文檔、階段成果評估。該階段里程碑：召開項目啟動會。\x0d\x0a\x0d\x0a 2、藍圖設(shè)計：該階段達成目標包括：讓客戶了解軟件系統(tǒng)的功能、管理思想以及應(yīng)用流程（知己）；了解客戶業(yè)務(wù)和需求，分清主次，合理不合理（知彼）；進一步界定細節(jié)需求邊界；在業(yè)務(wù)調(diào)研的基礎(chǔ)上幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)并確定企業(yè)現(xiàn)存的主要問題，分析這些問題，并找出導(dǎo)致這些問題的原因，編制業(yè)務(wù)規(guī)劃；產(chǎn)品需求匹配，確定需求差異，做特殊業(yè)務(wù)處理的二次開發(fā)準備；編寫解決方案初稿。雙方確認成果包括：業(yè)務(wù)解決方案初稿、個性化開發(fā)方案、系統(tǒng)編碼方案、系統(tǒng)參數(shù)配置方案、接口方案。該階段里程碑：需求分析報告確認和業(yè)務(wù)解決方案確認。\x0d\x0a\x0d\x0a 3、系統(tǒng)建設(shè)：該階段達成目標包括：培訓(xùn)及知識轉(zhuǎn)移；測試業(yè)務(wù)藍圖設(shè)計方案的可行性和有效性；準備將藍圖設(shè)計轉(zhuǎn)換成公司實際操作流程，進行解決方案的優(yōu)化與驗收。雙方確認成果有：測試計劃/方案、培訓(xùn)總結(jié)報告、靜態(tài)數(shù)據(jù)準備方案及表單、方案測試報告和解決方案終稿。該階段里程碑：解決方案驗收。\x0d\x0a\x0d\x0a 4、上線切換：該階段達成目標：完成上線前的相關(guān)準備工作、保證動態(tài)數(shù)據(jù)的按質(zhì)按量完成；系統(tǒng)正式上線；完成新舊的系統(tǒng)替換工作；新系統(tǒng)可以處理企業(yè)的日常業(yè)務(wù)。雙方確定成果：客戶內(nèi)部支持體系、系統(tǒng)權(quán)限配置方案、最終用戶培訓(xùn)總結(jié)、用戶標準操作手冊、切換方案、系統(tǒng)切換報告、上線切換報告。該階段里程碑：上線準備與切換總結(jié)。\x0d\x0a\x0d\x0a 5、上線及上線支持：該階段達成目標包括：系統(tǒng)正式上線后的實施支持，保證客戶可以正常應(yīng)用系統(tǒng)進行日常業(yè)務(wù)處理；人員的有序撤離/更換，引入運維，保證服務(wù)的長期性；做好項目總結(jié)，完成項目的整體驗收工作。雙方確定成果有：日常維護策略、用戶系統(tǒng)管理制度、系統(tǒng)運行問題記錄單、項目總結(jié)報告（質(zhì)量報告）、系統(tǒng)驗收報告、內(nèi)部評審報告、項目交接記錄單、項目維護合同。該階段里程碑：項目驗收。（詳見正航軟件官方網(wǎng)站文章）

如何做好企業(yè)的ERP項目？

第一階段：項目準備階段。成立項目組，并確認項目工作計劃，召開由雙方高層參與的項目啟動會，明確項目對實現(xiàn)企業(yè)遠景目標的重要性，從而引起企業(yè)全員對項目的重視，取得企業(yè)高層對項目的支持。

第二階段：業(yè)務(wù)藍圖設(shè)計階段。項目組對企業(yè)各項相關(guān)業(yè)務(wù)流程進行詳細的調(diào)研，并與企業(yè)各級管理者進行交流，明確提高業(yè)務(wù)管理水平的目標及用ERP系統(tǒng)實現(xiàn)的基本藍圖。

第三階段：系統(tǒng)實現(xiàn)階段。項目組把上階段設(shè)計的業(yè)務(wù)藍圖在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)，并對涉及ERP系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程進行測試。

第四階段：最后準備階段。項目組安排對最終用戶進行操作培訓(xùn)。最終用戶培訓(xùn)將由企業(yè)項目組來進行。咨詢公司只對培訓(xùn)進行幫助和指導(dǎo)。這將使企業(yè)項目組能更快成長，有能力在將來獨立地對企業(yè)新員工開展培訓(xùn)。同時，完成最終數(shù)據(jù)準備，并導(dǎo)入到ERP系統(tǒng)中。

第五階段：上線支持階段。系統(tǒng)正式上線，項目組進行運行支持，支持工作分為兩級，首先由企業(yè)項目組進行支持，對解決不了的問題，由咨詢企業(yè)顧問負責解決。

為了保證項目的有效執(zhí)行，企業(yè)建立了日常事務(wù)管理體系，制定了項目管理標準，規(guī)范了項目各階段對日常事務(wù)的管理機制和手段。包括雙周滾動計劃、項目會議制度、項目日常工作制度、項目問題和風險管理制度等，有效地降低了項目實施的風險，提高項目實施效率。

ERP項目藍圖設(shè)計是什么

所謂ERP是英文Enterprise Resource Planning(企業(yè)資源計劃)erp藍圖設(shè)計的簡寫erp藍圖設(shè)計，ERP項目是一個大型企業(yè)管理信息化項目，是一項系統(tǒng)工程。

編輯本段項目組成

大型ERP項目的項目組一般由ERP項目經(jīng)理、ERP售前顧問、ERP實施顧問、ERP技術(shù)顧問及客戶經(jīng)理組成。ERP售前顧問的主要工作是調(diào)研分析企業(yè)需求并根據(jù)企業(yè)的實際情況提出信息化的解決方案; ERP實施顧問的主要工作是將管理信息化解決方案成功地實施、應(yīng)用到企業(yè)的實際業(yè)務(wù)流程中去，并對項目進行持續(xù)的支持erp藍圖設(shè)計；ERP技術(shù)顧問負責項目中的服務(wù)器架設(shè)、網(wǎng)絡(luò)配置等技術(shù)指導(dǎo)；ERP項目經(jīng)理是整個項目的負責人，全面負責項目的進展，推動甲方各職能部門負責人對軟件供應(yīng)商的配合。

ERP人才

目前，隨著信息化的快速普及，ERP項目中的項目經(jīng)理和咨詢顧問人才十分短缺，而大學生和其他從業(yè)者入門ERP職業(yè)又特別難，ERP人才專業(yè)培養(yǎng)機構(gòu)的誕生，國內(nèi)最大的管理軟件廠商用友率先創(chuàng)辦了用友管理軟件學院，為管理信息化行業(yè)培養(yǎng)高品質(zhì)、專業(yè)化、應(yīng)用創(chuàng)新型人才。包括ERP項目中的項目經(jīng)理和咨詢顧問。

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